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    案例实务    
  “隐形冠军”的三大挑战(2019-01)  
企业管理杂志 发布时间:19-04-01        
   

“隐形冠军”企业需要打破惯例与常识,勇于自我革命,以开放与变革策略,建立动态竞争优势,实现可持续成长。



文/杜群飞



关键词:隐形冠军 惯例与常识 动态竞争优势

     根据著名管理大师赫尔曼·西蒙在《隐形冠军:谁是最优秀的公司》的定义,“隐形冠军”企业是指在国内或国际市场占据绝大部分份额、但知名度不高的中小企业。张总是一家“隐形冠军”企业——BC公司的创始人、董事长兼总经理,也是某著名高校的教授、生物合成领域专家。他在产品研发及工艺技术上不断琢磨,精益求精,使得BC公司的主要产品酒石酸在性价比上形成了竞争优势,在替代进口产品的同时,市场也从国内走向国际,成为全球该品类最大的生产供应商,年利润超过4000万元。
     作为细分行业产品,酒石酸全球市场规模约30亿元人民币,市场占有率第一的BC公司占有近35%市场份额,行业第二名企业所占市场份额不及BC公司一半,全球还有10多个规模不大的厂家。也就是说,在该行业,BC公司没有特别强的竞争对手。
     近两年来,行业竞争加剧,但BC公司的产品在品质上优于其他厂家,受益于自主研发的独特的专用设备和先进生产工艺,产品纯度等指标高出行业10%左右,生产成本与竞争对手相比略低,销售价格高出行业均价约10%,主要客户如杜邦、巴斯夫、陶氏化学、道康宁等对BC公司的产品评价较高,关系紧密。BC公司的产品虽然在行业已具备一定竞争优势,但尚未形成绝对优势,总体来看,面临着三大挑战。
挑战一:原材料价格波动风险
     张总告诉笔者,由于和客户基本上是一年定一次价,受上游原材料价格波动等影响,公司盈利也有一定的波动性,好差年份间净利润相差1000〜2000万元。2017年以来,公司通过对原材料价格趋势的研判预测,采取低价多买、高价少买的手段,管控原材料采购的价格波动风险,获得了较好的经济收益。但张总也感觉到原材料价格预测有时很难把握,加上库存管理成本增加,这并非是最优策略。
挑战二:担忧出现替代品
     最近三年,企业和行业增长趋同,约5%左右。需求较稳定,利润也不如前几年那样快速增长,感觉在产品研发和生产工艺上没什么潜力可挖了,已经到了发展瓶颈期。对于公司未来前景,张总最担心的是出现替代品,虽然该产品问世近40年来尚没有替代品出现,但随着科学技术的发展,替代品的出现是迟早的事。
挑战三:企业传承遇难题
     在与笔者交流中,张总提到现在美国攻读化学博士的儿子,对是否回国继承家业模棱两可,似乎更愿意留在美国工作。已经63岁的张总坦言精力不如从前,对于传承安排一直在纠结中:一方面希望通过稳健的发展策略为家族企业传承打好基础,另一方面也在内部培养跟随他多年的几名年轻骨干,但还没有实施股权激励。张总希望把BC公司做成一家基业长青的百年企业,而如何传承则是企业面临的挑战之三。
    
“隐形冠军”企业共性特征及问题
     BC公司的案例,反映了国内大多数“隐形冠军”企业的共性特征及面临的问题。
1. 共性特征
     “隐形冠军”的品牌形象并不是通过广告、炒作以及超强的营销方案所形成的,而是坚持质量为上,在充分了解市场需求的基础上,为客户打造量体裁衣式的定位和服务,让客户感受到产品与品牌传递的品质、情怀与温度。
     隐形冠军的“隐形”不过是一种市场策略和对目标客户定位的结果,“专业”才是核心。专业并不仅仅体现在产品质量和售后服务上,也体现在产品的专业化,甚至单一性上。
     回顾近几年来访谈的多家“隐形冠军”企业,笔者发现有这样一些共性特征:
     (1)创始人或创业团队成员多数是技能型或有研发型背景的企业家,具有专注、严谨、细致、追求完美、勤奋敬业的特质;
     (2)聚焦于市场规模不大的细分行业,暂时无大资本的竞争介入,初步完成了市场的跨区域乃至全球化布局,经过多年积累达到发展高峰期;
     (3)主要业务模式是B2B,客户为相对大客户,有一定相互依赖性,业务关系较紧密;
     (4)“隐形冠军”企业倾向于自主完成生产过程,甚至连生产设备也是自己研制,有一定的竞争优势。
2. 存在问题
     (1)经过多年的专注研发与持续改进,在生产工艺、产品性能上达到极致;基于产品集中化和成本最小化战略,通过将产品销售到国外并占有全球最高市场份额而获得成功。但过于专注也会带来产品单一市场狭小的局限,单一产品也存在一旦替代品出现将彻底退出市场的风险;同时,达到发展高峰后增长乏力,面临下一步发展方向迷茫及如何突破行业格局与发展瓶颈等问题。
     (2)如果说多元化是陷阱,单一产品的上游供应商普遍体量较大,单一产品则受原材料价格波动、行业周期性及政策性因素的影响较大,导致企业经营与效益的不稳定性。怎样才能增强企业经营的稳定性?这是连续生产或生产周期较长的企业尤为关切的问题。
     (3)“隐形冠军”企业的掌门人往往长期掌管企业,年龄渐老,开始考虑传承问题,希望留给子女或接班人一个扎实稳固的经营局面,追求稳定保守的经营策略,形成了对过往发展路径和经验的依赖。
    
“隐形冠军”企业应对挑战之策
1. 打破惯例与常识,是突破现有格局的有效切入点
     企业长期处于一个行业的市场环境中,会自然把现状当作“惯例与常识”,其结果是对需求变化渐渐失去敏感性,许多对客户日益重要的事情却没能去做,企业发展进入瓶颈期。遵循惯例与常识的企业一定程度上意味着守旧,打破“惯例与常识”是潜在进入者的机会,同样也是企业自身的发展机会,即要突破发展的路径依赖,建立动态的竞争优势。
     “隐形冠军”企业在许多时候没有标杆可以对标,容易出现自大或茫然两种心理现象。面对行业格局的局限,不妨跳出企业看行业,走向世界看企业,以引领行业发展为使命,追求更远大的目标。面对更多世界级的卓越企业,自大就会消退;面对更宏伟的目标带来的紧迫感,茫然自然也会消退。
2. 以“真正有益于客户”为标准,建立绝对优势
     企业要想获得持续成功,很重要的一点是要具备标准意识。标准意识不是满足于现有的行业标准、国标,甚至不是与世界接轨的标准,而是以“是否真正有益于顾客”来界定的。面对激烈的竞争环境,顾客对商品或服务的要求变得越来越高,企业必须以能够真正令客户满意的标准来衡量自己的工作,即对“商品、服务及所有输出品”都要树立“是否真正有益于客户”为标准。
     如果一家公司总是满足于现有标准,不能承担行业引领者的角色,不但“隐形冠军”地位保不住,甚至离失败与消亡也不远了。一家公司能够达到客户真正认可的高标准,那么它就将获得绝对优势。绝对优势是指企业制定的标准已经成为客户心中的常识,对于没达到这个标准的其他公司产品,客户无意购买或折价才会购买。因此,以“真正有益于客户”为标准,建立绝对优势,是企业发展的“护城河”,也是企业持续成长的动力。
     3. 开放与变革,将危机转化为商机
     面对日新月异的动态市场环境,客户需求也同样在不断变化,消费群体也会更新迭代,从80后到90后到00后到⋯⋯。由于竞争,每家公司都争相想出各种方式来吸引客户,消费者对商品的品牌忠诚度不断降低,特别是通过广告、超强的营销方案甚至炒作出来的品牌,有知名度而缺乏美誉度与忠诚度,形成浅层记忆。随着受过良好教育、消费意识觉醒,愿意为技术创新、贴心服务的优质商品和服务买单的消费群体稳步增加,企业要将这些变化转换为商机并精心经营,才能不被消费者抛弃。动态的市场环境下,为追求平稳发展而采取保守策略,反倒更有可能错失发展良机,将公司置于危险境地。采取开放与变革策略,将危机转化为商机,是“隐形冠军”企业走出短命魔咒的有效策略。
     开放是指视野的开放,前瞻性地把握行业发展规律,关注新技术、新工艺的发展趋势,避免生产成本优势转变为劣势;关注新产品的研发动态,避免产品被替代的颠覆性危机。变革就是视需求变化为发展新机会,主动变革企业组织结构与运行机制以适应需求变化,减少路径依赖,构建动态竞争力。
4. 企业传承的核心要素是企业家精神与企业文化
     企业的传承,家族传承和职业经理人制度都是可行的方法。家族传承制在于培养“持续、接力”的价值观,培养有志于在所属行业工作的家族成员;而职业经理人制度则是通过“引资、引制、引智”,优化股权结构,引进人才和现代企业治理机制,提高公司治理水平,实现财富与事业的传承并发扬光大。
     企业家创业精神与企业经营文化成就了“隐形冠军”,企业家追求的不仅仅是经济效益最大化,也因创新与变革的使命而存在。无论是家族传承还是职业经理人制度,企业传承的核心要素都是企业家精神与企业文化,即对研发的重视、对创新的执着,以及打破惯例与常识的变革精神等。■


本文系浙江省社会科学界联合会课题“基于三力模型企业进化路径研究”(2014N160)的阶段性研究成果
主要参考文献
[1] 杨佩昌.全球隐形冠军为何德国最多.企业管理,2017(01).
[2] 钱杰.隐于大众的冠军.企业管理,2017(04).
[3] 孙治宇,孙文远,樊士德.高端攀升抑或专业垄断:中小企业升级路径的“隐形”与“显形”抉择.产业经济研究,2013(11).
作者单位 浙江农林大学暨阳学院
 

 
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