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    方法    
  提问:管理者的进阶“神器”(2018-12)  
企业管理杂志 发布时间:19-03-05        
   

为了解决管理过程中存在的问题,管理者首先需要学会提出问题。



文/王超维



关键词:5W2H分析法   5WHY追问法  合作性提问  竞争性提问


     提问是提高组织价值的有力工具,是促进交流、激发创新、融洽关系、发现机会和风险的有效手段,是管理者提高管理水平的进阶“神器”。
    
没有说出口的好问题
     管理者出于各种心理,往往在不经意间错过了好问题,也在不经意间错过了提升组织绩效、发现机会和风险,甚至是改变组织命运的机会。
1.我不适合提问
     其实,从中国中小学生的课堂里就能发现,不爱举手提问是现在小孩子们的通病。长大进入企业后,这种通病也体现在了成年人身上。就像企业开会时,当领导问大家是否有问题时,常常是所有人都不吭声。真的没有人有问题?并不是。而是因为与会人员里的那些中层和其他高层管理者有时候会非常在意自己所处的职权等级,在他们眼里,长幼尊卑思想依然存在,那种场合自己不适合问“问题”。
2.我问的问题会引发争议
     利他主义思想是,当你的问题确实可能会引发争议时,本着对企业负责的态度就应当立刻提出问题。当然,在这个过程中对提问时机的把握就变得尤为重要了。我们从不鼓励任何人不顾场合地去冒险问一些可能会引起轩然大波的问题,也不鼓励任何人问一些可能会挑起个人是非矛盾的问题。但想想当初的环球电讯、安然这些公司,它们毁了多少人——让总裁入狱,让无数辛勤的员工离职受伤。如果当初有人问了那些该问的问题,比如当时环球电讯的企业负责人如果对环球电讯的记账方式有所质疑,如果安然公司有人对失常的财务数据提出质疑,兴许后面就不会有那么大的事情了。
3.“枪打出头鸟”的警训
     中国自古就有“枪打出头鸟”的警训,它告诫人们做人不要太过显露,否则容易招来横祸。这种思想禁锢着很多管理者不敢去做“出头鸟”,以免遭到工作场合与其关系不大融洽之人的攻讦。其实,有这种忧虑的人实际上一方面是担心自己问不出好的问题,最主要的还是担心自己的提问会让别人觉得自己很愚蠢。可是否有人考虑过:第一,也许我的领导不好意思问,所以我可以替他问;第二,问这个问题没有让我变得更愚蠢,至少没有比提问之前更愚蠢。
4.自问自答
     对于自问自答型的管理者,有人不禁要问:“既然你已经知道了答案,还有必要去问吗?”实际上,你的答案是基于你自己所了解的信息以及你所掌握的知识和工作经验,也许你的思考并不准确,也许其他人还想听到另一种声音。问一个问题,目的是帮助个人和团队其他成员澄清事实、分析事实,并引导他们站在自己的专业角度得到一个结论。如此,才能更好地增强组织凝聚力、履行管理者的职责,还能避免高职权者专权的领导风格所带来的组织决策风险。
    
成为一名优秀的提问者
     作为管理者,你对经营企业和管理员工所需要的所有答案其实都存在于你的员工和你自己的头脑之中,现在就差你来提问了。
1. 5W2H分析法
     “5W2H分析法”由第二次世界大战中美国陆军兵器修理部首创。它简单、方便,易于理解、使用,富有启发意义,广泛用于企业管理和技术活动,对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助,还有助于弥补考虑问题的疏漏。具体释义:What-什么,目的是什么,做什么工作;How-怎么做,如何提高工作效率,如何具体实施;Why-为什么,为什么要这么做,原因是什么;When-何时,什么时间完成,什么时机合适;Where-何处,在哪里做,从哪里入手;Who-谁,谁来完成,谁负责;How much-多少,做到什么程度,质量水平如何,费用及产出如何。
     在问其他问题之前,需要简单地在脑海中将这些问题过一遍,看看最基本的问题是否都问到了。特别是当我们需要快速做出决策的时候,这个列表也可以充当问题检查清单。这种步骤化、清单式的管理思维还可以使我们更缜密地找出问题,变革创新,分配任务。
2. 5WHY追问法
     “5WHY追问法” 是一种诊断性提问技术,它主要是被用来识别和说明因果关系链,它的根源有助于恰当地定义问题。通过不断提问为什么前一个事件会发生,直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。
     例如,S集团的CEO借助5WHY追问法,试图通过研究员的回答发现集团所属SG子公司现在或将要面临的市场风险。
     “为什么你会觉得O公司未来将会成为SG子公司甚至S集团的最大竞争对手?”
     “因为O公司的战略布局更好,并且这几年它的业绩增长太快了。”
     “为什么你觉得O公司的战略布局优于我们公司?”
     “仅从产品上来说,O公司在短短两年内就做到了客户与SG子公司100%重叠,并且后期的价格优势更加明显。”
     “为什么它后期的价格优势会更加明显?”
     “因为O公司通过触摸屏与模组业务进行了捆绑销售,可以牺牲触摸屏的利润来补贴模组业务。”
     “为什么它可以进行捆绑销售而我们不能?”
     “因为我们集团的创始人这些年一直都在强调战略定力,与集团业务相关领域的投资很少被通过,殊不知制造业领域的协同效应正在成为当前的行业主流。”
     “为什么相关领域的投资很少被通过?”
     “因为我们缺乏成功的投资经验和相关的投资人才。”
     这样,通过追问5个为什么,最终找到了问题的真正原因。任何一个现象或者问题,绝不会显得那么表面,一定有导致它的根源性原因。
3. 合作性与竞争性提问
     企业里很多管理问题其实是围绕稀缺资源、信息和利益的争夺,这自然就引出了合作性沟通和竞争性沟通的两大议题。
     合作性沟通中,双方的谈话倾向于彼此互相理解,互相支持,提供反馈及沟通期望;竞争性沟通中,双方的谈话倾向于彼此互相防备,互相试探,隐瞒或者欺骗。所以,在合作性沟通过程中,可以尝试以开放式提问为主,充分发掘潜在的信息并获得负面反馈。而在竞争性沟通过程中,则可以采取封闭式提问避免毫无意义的寒暄、客套和虚与委蛇。
     唯一要注意的是,不管是合作性提问还是竞争性提问,提问者只需要注意决定分享哪些信息和决定隐瞒哪些信息。
     分享信息的广度和深度对提问者和被提问者的关系建立至关重要,在合作性沟通中分享信息的广度和深度要高于竞争性沟通。在此过程中,哪怕你的信息是负面的,却发现其反而更能拉近提问者和被提问者的心理距离,被提问者也更乐意分享自己的所知所感。这个时候,提问者就有可能挖掘更多的信息,获得更多的稀缺资源和利益。
     隐瞒信息往往会破坏提问者和被提问者的关系,在竞争性沟通过程中隐瞒信息的概率要远高于合作性沟通。在此过程中,提问者一再质疑和追问,会让被提问者心生不满。面对这种隐瞒信息的情况,提问者可以采取迂回型策略旁敲侧击,创造一个友好的沟通氛围。■


主要参考文献
[1] 特里·费德姆(Terry J.Fadem).提问的艺术:沃顿商学院写给管理者的提问指南.人民邮电出版社,2016.
[2] 刘润.5分钟商学院·工具篇.中信出版社,2017.
作者单位 陕西能源职业技术学院经济管理学院
 

 
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