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  智猪博弈攻守道(2018-11)  
企业管理杂志 发布时间:19-03-05        
   

并非大企业就是“大猪”,小企业就是“小猪”,也有不少大企业在资本的推动下进行“跨界打劫”。



文/刘小双



关键词:搭便车  智猪博弈  纳什均衡  跨界打劫

     近年来新行业、新技术、新的产品和服务不断涌现,在这些新事物背后,无数的企业上演着“智猪博弈”的攻守道。由此诞生出滴滴、美团、小米和摩拜等独角兽企业。
    
无法遏制的“搭便车”
     全球最具权威的IT研究与顾问咨询公司Gartner每年都会专业分析、预测和推论各种新科技的成熟演变速度及要达到成熟所需的时间方面的图表——技术成熟度曲线,如图1所示。该曲线是用来评估新科技的可见度,它利用时间轴与市面上的可见度(媒体曝光度)决定是否采用某种新科技的工具。并且,该曲线也成为众多企业“搭便车”进入新技术领域的精确指南。
     在技术成熟度曲线上,技术萌芽期发轫于引起媒体和行业兴趣的某项技术突破、公开演示、产品发布或其他活动,主要以科研院所和巨头企业的实验室为主;期望膨胀期在媒体和资本的推波助澜下,使参与公司对该技术的渴求程度被充分调动起来,这时大量初创企业会参与进来;泡沫破裂低谷期因为新技术遭遇瓶颈,或企业急于兑现利益的烦躁开始取代最初关于新技术潜在价值的激动,此时出现初创企业的倒闭潮;稳步爬升恢复期说明新技术的应用方法被固定下来,其社会实践也被逐渐认可,独角兽企业初现端倪;生产成熟期意味着新技术所面临的市场被完全确定,组织风险显著降低,市场竞争格局也基本确定。
     2010年1月16日,随着国内首家Groupon模式团购网站“满座网”的上线,其他团购网站开始如雨后春笋般涌现,一度出现“千团大战”的盛况。经过几年激烈的市场竞争,最终形成了以美团网和大众点评网为主的“双寡头”垄断市场竞争格局。共享汽车领域,当时位居市场第一位和第二位的滴滴、快的在“烧光”数百亿元后终于将市场培育出来,然后在资本的“撮合”下合并在一起,最终形成了滴滴出行的寡头垄断市场竞争格局。类似的,共享单车领域也一度云集各类品牌,大浪淘沙后耳熟能详的就只剩ofo和摩拜了。外卖市场其实早就存在,随着移动互联网技术的成熟,第三方外卖订餐平台开始进入人们的日常生活。第三方数据机构DCCI发布的《2017中国网民网络外卖服务调查报告》显示,美团外卖以79.9%的用户渗透率、53.9%的用户使用份额位列行业第一。
     无论是团购、共享汽车,还是共享单车、第三方外卖订餐平台,它们都经历了技术成熟度曲线展示的所有期间。这些行业在期望膨胀期里,由先行者的带领下出现了一股跟风潮,大量初创企业没能熬过泡沫破裂低谷期。在进入稳步爬升恢复期后,那些独角兽企业开始收割来之不易的硕果时发现——竟然有企业开始“跨界打劫”意图坐享其成,如美团打车。严格上说,这是一种“搭便车”行为,即前人辛苦培育市场,后人却来窃取前人的“果实”。
    
特殊的纳什均衡
     纳什均衡,又称非合作博弈均衡,是指在一个博弈过程中,无论对方如何选择策略,另一方都会选择某个确定的策略,则该策略被称作支配性策略。如果双方的策略组合分别构成各自的支配性策略,那么这个组合就被定义为纳什均衡。简单说,纳什均衡是一种博弈的稳定结果,谁单方面改变策略,谁就会损失。
     在纳什均衡中,有一种特殊的均衡——智猪博弈。假设猪圈里有一头大猪和一头小猪。猪圈很长,一端有一个踏板,另一端是饲料的出口和食槽。猪每踩一下踏板,另一端就会有相当于10份的猪食进槽,但是踩完踏板后跑到食槽需消耗相当于2份的猪食。如果有一头猪去踩踏板,另一头猪就有机会抢先吃到另一端落下的食物。踩踏板的猪付出劳动后,跑到食槽时,坐享其成的猪早已吃了不少。所以,问题是谁去踩踏板呢?这个时候就会出现四种情况(见表):
     第一,如果两只猪同时踩踏板,然后跑向食槽,大猪吃进7份,得益5份,小猪吃进3份,实得1份;
     第二,如果大猪踩踏板后跑向食槽,这时小猪抢先吃进4份,实得4份,大猪吃进6份,付出2份,得益4份;
     第三,如果小猪踩踏板,大猪先吃进9份,得益9份,小猪吃进1份,付出2份,实得-1份;
     第四,若双方都不动,所得为0。
     利益分配格局决定两头猪的理性选择:小猪踩踏板只能吃到一份,不踩踏板反而能吃到4份。对小猪而言,无论大猪是否踩踏板,小猪都会选择“搭便车”策略,舒舒服服地等在食槽边。这就是著名的“智猪博弈”。它对商业界的启示如下:
     第一,“搭便车”的现象一直存在,且不可遏制。毕竟企业“搭便车”的行为并不违法,特别是小微企业和初创企业。当市场前期培育需要漫长的时间和耗费大量金钱时,它们的最优策略就是等待“前人”培育好市场,然后毫不犹豫地“杀”进来分享一杯羹。以现在最热的“房价”话题为例,万达只要在某地建一座商场,其周边的房价很快会上涨,因此会吸引很多中小房地产企业前期纷纷选择在其周围买地,最终通过“搭便车”获利。
     第二,大企业应在前期培育市场时,设置市场进入壁垒。在共享汽车领域,原本资金会成为重要的进入壁垒,但仍有许多企业携重金进入该领域。如今美团打车风风火火地进入该领域,滴滴出行的发展不禁令人担忧。不过,滴滴出行之所以给美团打车可乘之机,根本原因还在其自身——滴滴出行后续的垄断性提价行为、大数据“杀熟”和一系列负面报道等,让提供更低价格、更好服务的美团打车在进入该领域伊始就备受瞩目。
     那是不是因为懒人存在占优策略导致劣币驱逐良币呢?这点不必担心。企业前期培育市场的作用并不会白费,它可以让企业积累、学习经验,改善产品质量和服务,占领消费者心智阶梯等——这就是先发优势。只要企业后期能一如既往地提供优质产品和服务,这种“小猪搭便车”的竞争行为最终会形成一种新的、稳定的纳什均衡。


    
谁是那只“智猪”?
     在企业中,并不能说大企业就是“大猪”,小企业就是“小猪”。虽然资金雄厚的大企业生产力大,有更多的能力进行技术创新,推出新产品后可以迅速占领市场,获得高额利润。但移动互联网时代下,也有不少大企业在资本的推动下进行“跨界打劫”,如美团打车。所以,只要商业逻辑正确,任何企业都有可能是“小猪”。
     企业能量模型告诉我们(见图2),产品或服务的创意、差异和质量决定图2中圆球的势能,即它可以达到的最高收入水平。而在圆球开始下滚时,势能就转化成动能,通过广告、线下活动和促销等营销方式减少下滚阻力。当圆球开始水平滚动时,就需要在终端布设各种渠道进一步减少阻力让它滚得更远(图2阴影部分的面积就是企业最终的收入总和)。
     从图2中可以看到,企业B就是搭便车的“小猪”。它可以根据企业A的产品和服务来改善自己的产品质量和服务,甚至可以在营销渠道方面进行“山寨”。如果企业B在产品质量、服务、营销渠道方面超越企业A,则A和B的位置关系就会颠覆,美团网从团购领域跨界到第三方外卖订餐平台就是例子。现实商界中,没有哪家企业能将产品、服务、营销渠道全部做到最好。图2给商界的启示是:“小猪”企业可以在产品、服务、营销渠道的任何一方面下手切入,渗透、稳固和扩大细分市场的市场份额,逐渐“长大”,获得更多收入。这样看来,此时企业只需考虑谁吃得更多、谁吃得更少的问题了,即谁做“大猪”、谁做“小猪”。
     为了防止被“小猪”超越,“大猪”企业可以借鉴街道开书店的案例——某街道只有一家书店,所以很赚钱,这样势必吸引第二家书店的到来。原来的书店店主就想,“我前期做了那么多宣传才让顾客知道这条街道是有书店的,并且我通过长期观察摸索出了顾客的偏好才有了如今的成绩。而现在,你们省却了前期市场培育和经营选择的成本,而顾客数量有限,那岂不是意味着你要分流掉我的顾客?”为了防止竞争者进入,书店店主决定再开一家书店。当有其他竞争者也想进入市场时,店主的两家书店会互打“价格战”。一方面让其他人看到了这里的竞争很激烈,另一方面是让竞争者重新考虑进入市场的成本。这给商界一个启示:“大猪”企业可以通过参股或者内部创业诞下“小猪”参与市场竞争,最终建立起一个新的纳什均衡。
     随着知识产权的兴起,技术成熟度曲线里的新技术有了防止其他企业“搭便车”的法宝——专利,若想“搭便车”就必须支付专利许可费。“大猪”可以通过专利要挟“小猪”必须为它留几份“猪食”,否则“小猪”会受到博弈里的第三方——“猪主人”的惩罚。
     其实,在智猪博弈的攻守中,企业不要一味想着做“大猪”,也不要成了“搭便车”的“小猪”沾沾自喜,而是要根据自己的资源和能力努力做那只有智慧的“智猪”。■


作者单位 重庆工商大学融智学院

 

 
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